ما لكم كيف تحكمون؟؟

 

في كثير من الأحيان يختزل الناس النجاح في كلمة واحدة: الإرادة. يقال إن من يمتلك إرادة قوية يستطيع تجاوز كل العقبات، بينما يُنظر إلى الفشل باعتباره دليلاً على ضعف الإرادة. لكن هذا التصور، رغم شيوعه، يبقى تبسيطًا مخلًا لطبيعة السلوك الإنساني. فالدافعية ليست شرارة عاطفية عابرة، بل منظومة متكاملة تتفاعل فيها التوقعات، والوسائل، والعوائد، لتحدد في النهاية مقدار الجهد الذي يبذله الإنسان.

تشير الصورة إلى نموذج فكري يقوم على أن الدافعية هي حاصل تفاعل ثلاثة عناصر رئيسية: التوقع، والوسيلة، ومنفعة العوائد. وهذه الفكرة تنسجم مع إحدى أشهر النظريات في علم النفس التنظيمي، وهي نظرية التوقع (Expectancy Theory) التي وضعها فيكتور فروم، والتي ترى أن الإنسان لا يبذل جهده لمجرد الرغبة، وإنما لأنه يؤمن بأن جهده سيؤدي إلى أداء جيد، وأن هذا الأداء سيحقق له نتائج ذات قيمة بالنسبة إليه.

أولًا: التوقع... هل يستحق الجهد أن يُبذل؟

التوقع هو اقتناع الفرد بأن بذل المزيد من الجهد سيؤدي فعلًا إلى أداء أفضل. فإذا شعر الموظف أن مهاراته غير كافية، أو أن المؤسسة لا توفر الأدوات اللازمة، أو أن النجاح يعتمد على الحظ أكثر من الكفاءة، فإن دافعيته ستتراجع مهما كانت إرادته قوية.

ولهذا نجد أفرادًا يتمتعون بالطموح، لكنهم يفقدون الحماس تدريجيًا لأنهم لا يرون علاقة واضحة بين تعبهم والنتيجة التي سيحققونها.

ثانيًا: الوسيلة... هل الأداء يؤدي فعلًا إلى المكافأة؟

قد يعمل الإنسان بإخلاص، ويحقق نتائج متميزة، لكنه يلاحظ أن الترقية تذهب إلى شخص آخر، أو أن التقدير يمنح وفق العلاقات الشخصية لا وفق الإنجاز. هنا تنهار الثقة في النظام، ويتحول الاجتهاد إلى عبء لا معنى له.

إن العدالة ليست قيمة أخلاقية فقط، بل هي أيضًا محرك نفسي للدافعية. فكلما كانت العلاقة بين الأداء والمكافأة واضحة وشفافة، زاد استعداد الأفراد لبذل المزيد من الجهد.

ثالثًا: قيمة العائد... هل ما سأحصل عليه يستحق العناء؟

حتى لو كان النجاح مضمونًا، فإن الإنسان لن يتحرك إذا لم يكن العائد مهمًا بالنسبة إليه. فالمكافآت ليست متساوية في قيمتها لدى الجميع؛ فهناك من يبحث عن المال، وآخر عن التقدير، وثالث عن فرص التعلم أو تحقيق الذات.

ولهذا فإن المؤسسات التي تعتمد نظامًا موحدًا للمكافآت قد تفشل في تحفيز الجميع، لأن ما يمثل قيمة لشخص قد لا يعني شيئًا لشخص آخر.

معادلة بسيطة... لكنها تكشف أخطاء كثيرة

تكمن قوة هذا النموذج في أنه يوضح أن ضعف الدافعية لا يعني دائمًا ضعف الإرادة. فقد يكون السبب:

• غياب الثقة في إمكانية النجاح.
• ضعف العدالة في توزيع المكافآت.
• عدم اقتناع الفرد بقيمة العائد المتوقع.

وبالتالي، فإن زيادة الضغط أو تكرار عبارات مثل "ابذل جهدًا أكبر" لن تعالج المشكلة إذا كانت جذورها في أحد هذه العناصر.

بين الإدارة والتعليم والحياة اليومية

هذا المفهوم لا يقتصر على بيئة العمل، بل يمتد إلى كل مجالات الحياة. فالطالب يجتهد عندما يؤمن أن الدراسة ستقوده إلى النجاح، والرياضي يتدرب عندما يثق أن التدريب سيحسن مستواه، والموظف يبدع عندما يرى أن إنجازه سيُقدَّر.

أما عندما تنقطع إحدى حلقات هذه السلسلة، فإن الحماس يبدأ في التآكل تدريجيًا، حتى وإن بقيت الإرادة موجودة.

خاتمة

ليست الإرادة قوة سحرية تتجاوز كل الظروف، بل هي جزء من منظومة أوسع تحكم السلوك الإنساني. فالدافعية الحقيقية لا تُبنى بالشعارات، وإنما ببناء بيئة يشعر فيها الإنسان أن جهده يؤدي إلى أداء، وأداءه يؤدي إلى مكافأة، وهذه المكافأة تحمل قيمة حقيقية بالنسبة إليه.

ولهذا يبقى السؤال الأكثر إثارة للجدل:

هل يفشل الإنسان لأنه لا يملك إرادة كافية، أم لأن الأنظمة التي يعيش فيها قتلت دافعيته قبل أن يبدأ؟